O primeiro texto sobre liderança é um excerto de uma excelente análise de Helena Oliveira, no site ver.pt, onde aborda o livro de Simon Sinek “Os lideres comem por ultimo”. Este excerto é sobre a importância das pessoas nas organizações… afinal as empresas são pessoas…
Com base em pesquisa académica, nas áreas da biologia e da antropologia, em conjunto com inúmeros estudos de caso, Simon Sinek aborda as raízes evolucionistas da liderança e contextualiza-as no presente das organizações. A primeira lição: líder que é bom líder sacrifica o seu próprio bem-estar pelo daqueles que estão ao seu cuidado. Ou, por outras palavras, os verdadeiros líderes “comem por último”
POR HELENA OLIVEIRA in https://www.ver.pt/lideres-sao-os-ultimos-a-servirem-se/ Março 2014
Ultrapassar o cliché das “pessoas em primeiro lugar”
A temática central do livro de Simon Sinek – a importância das pessoas para o sucesso das organizações – não é, de todo e como já referido, um argumento novo. Mas este imperativo de colocar as pessoas em primeiro lugar em conjunto com as muitas razões que explicam por que motivo as organizações e os líderes falham, raramente foram apresentados com a eloquência que caracteriza as páginas do livro de Sinek. O facto de combinar pesquisa académica com estudos de caso para “descascar” os desafios de uma premissa da gestão que, na maioria das vezes, não passa de mais um cliché, confere ao trabalho do autor a novidade necessária para o distinguir dos habituais manuais de liderança. Um bom exemplo reside na explanação que faz sobre o “demónio da abstracção” e sobre o impacto que este tem na gestão.
O conceito de abstracção é inerente à infelizmente famosa frase de Stalin que afirmava que uma morte é uma tragédia e que um milhão de mortes é uma estatística. A história de uma jovem que é atropelada e deixada na estrada por um condutor sem remorsos é profundamente chocante. Por seu turno, quando ouvimos nas notícias que o conflito na Síria já provocou dezenas de milhares de mortes, o efeito não é significativo, na medida em que essas mortes são abstractas. Para o autor, este poder de abstracção reflecte-se no mundo das empresas. Muitos líderes empresariais, afirma, têm a mesma facilidade em ignorar a dor que infligem nos outros – através de despedimentos em massa, por exemplo – porque no cenário organizacional esta dor é abstracta. E dado que é fácil magoar as pessoas, é igualmente fácil dar prioridade aos números em detrimento das pessoas.
A solução para o problema da abstracção, de acordo com Sinek, é saber geri-la. E unir as pessoas é uma forma de o fazer. Os media sociais podem constituir uma ferramenta de comunicação útil, mas as conversas face a face regulares e as reuniões continuam a ser insubstituíveis. Uma outra solução defendida por Sinek é seguir o denominado Número de Dunbar. Uma pesquisa famosa realizada pelo antropólogo Robin Dunbar demonstra que só é possível ao ser humano ter um relacionamento verdadeiro com um número máximo de 150 pessoas. E esse é o motivo, apresentado como estudo de caso no livro, que explica por que motivo o colosso empresarial Gore-Tek, que emprega mais de 10 mil colaboradores, continua a organizar as suas fábricas e escritórios em grupos de trabalho não superiores a 150 pessoas.
A abstracção é apenas uma das áreas relacionadas com a temática de colocar as pessoas em primeiro lugar coberta neste livro. Por exemplo, e tendo como base a biologia dos humanos – o equilíbrio entre as substâncias químicas “egoístas”(a endorfina e a dopamina) e “altruístas” (a serotonina e a oxitocina) que permitem aos humanos sobreviver e colaborar – o autor explica por que razão as pessoas se tornam mais felizes e produtivas quando os líderes sabem desencadear o equilíbrio adequado entre o egoísmo (resolver um problema ou atingir um determinado objectivo) e o altruísmo (que potencia a criação de relacionamentos fortes). E descreve, através de bons exemplos, a estrutura do “Círculo de Segurança” a ser implementada num ambiente que promove a produtividade e o trabalho em equipa, ao mesmo tempo que reduz as tensões e os conflitos.
Uma outra ideia bem desenvolvida no livro prende-se com a tentação para a “abundância destrutiva”: quanto mais se tem, mais esforços se fazem para proteger esses “bens” a todo o custo. O exemplo neste caso é dado pelo plano divulgado recentemente pelo Bank of America, o qual pretende cobrar comissões na utilização dos cartões de débito para compensar a perda de outras fontes de receitas de acordo com as novas regras estabelecidas para a banca nos Estados Unidos.
Por último, uma questão obrigatória: quais as características principais de um mau líder?
Em primeiro lugar, os maus líderes acreditam que é necessário terem todas as respostas e que devem projectar o controlo e o poder que detêm constantemente. Em segundo, os maus líderes são aqueles que celebram os seus próprios sucessos e não os sucessos dos que com eles trabalham. Em terceiro, os maus líderes consideram que tudo tem a ver com eles, enquanto os bons líderes sabem que tudo tem a ver com os outros. Por último, a explicação mais simples: os maus líderes gostam de ser servidos e os bons líderes gostam de servir.
The first text on leadership is an excerpt from an excellent analysis by Helena Oliveira, on the website ver.pt, where she deals with Simon Sinek’s book “Os Lideres eat por ultimo”. This excerpt is about the importance of people in organizations… after all, companies are people…
Based on academic research in the fields of biology and anthropology, together with numerous case studies, Simon Sinek addresses the evolutionary roots of leadership and contextualizes them in the present of organizations. The first lesson: a leader who is a good leader sacrifices his own well-being for those in his care. Or, in other words, true leaders “eat last”BYHELENA OLIVEIRA in https://www.ver.pt/lideres-sao-os-ultimos-a-servirem-se/ March 2014
Going beyond the “people first” cliché
The central theme of Simon Sinek’s book – the importance of people for the success of organizations – is not, at all and as already mentioned, a new argument. But this imperative to put people first together with the many reasons why organizations and leaders fail have rarely been presented with the eloquence that characterizes the pages of Sinek’s book. The fact of combining academic research with case studies to “peel” the challenges of a management premise that, in most cases, is just another cliché, gives the author’s work the necessary novelty to distinguish it from the usual manuals of leadership. A good example lies in his explanation of the “demon of abstraction” and the impact it has on management.
The concept of abstraction is inherent in Stalin’s unfortunately famous phrase that one death is a tragedy and that a million deaths is a statistic. The story of a young woman who is run over and left on the road by an unapologetic driver is deeply shocking. In turn, when we hear in the news that the conflict in Syria has already caused tens of thousands of deaths, the effect is not significant, as these deaths are abstract. For the author, this power of abstraction is reflected in the business world. Many business leaders, he says, are just as easy to ignore the pain they inflict on others – through mass layoffs, for example – because in the organizational setting this pain is abstract. And since it’s easy to hurt people, it’s just as easy to prioritize numbers over people.
The solution to the problem of abstraction, according to Sinek, is knowing how to manage it. And bringing people together is one way to do that. Social media can be a useful communication tool, but regular face-to-face conversations and meetings remain irreplaceable. Another solution advocated by Sinek is to follow the so-called Dunbar Number. Famous research carried out by anthropologist Robin Dunbar demonstrates that it is only possible for a human being to have a true relationship with a maximum number of 150 people. And that is the reason, presented as a case study in the book, which explains why the corporate colossus Gore-Tek, which employs more than 10,000 employees, continues to organize its factories and offices in workgroups of no more than 150 people.
Abstraction is just one of the areas related to the subject of putting people first covered in this book. For example, and based on the biology of humans – the balance between the “selfish” (endorphin and dopamine) and “altruistic” (serotonin and oxytocin) chemicals that allow humans to survive and collaborate – the author explains why people become happier and more productive when leaders know how to strike the right balance between selfishness (solving a problem or achieving a certain goal) and altruism (which enhances the creation of strong relationships). And it describes, through good examples, the structure of the “Safety Circle” to be implemented in an environment that promotes productivity and teamwork, while reducing tensions and conflicts.
Another idea well developed in the book concerns the temptation to “destructive abundance”: the more you have, the more efforts are made to protect those “goods” at all costs. The example in this case is given by the plan recently unveiled by Bank of America, which intends to charge commissions on the use of debit cards to compensate for the loss of other sources of income under the new rules established for banking in the United States.
Lastly, a mandatory question: what are the main characteristics of a bad leader? First, bad leaders believe that they must have all the answers and that they must project the control and power they have constantly. Second, bad leaders are those who celebrate their own successes and not the successes of those who work with them. Third, bad leaders think it’s all about them, while good leaders know it’s all about others. Finally, the simplest explanation: bad leaders like to be served and good leaders like to serve.
